优秀管理者必须扮演好的四种角色--业务检查官

导读：为什么公司的老板要成立这么多部门？采购部、销售部、技术部、财务部等。职能部门存在的意义有两点，第一专业化操作；第二做检查，所以中层经理需要做好第三个角色-业务检查官。

01检查官的心态

不是越忙，说明领导力水平越高。忙碌不堪，结果不好并不一定是好中层，能够通过检查做好工作的，才是中层的最佳状态。如何理解自己是执行人，也是检查者？应该树立好的心态，中层是检查者也是被检查者。中层在做检查时4个心态非常关键。

1）人性有弱点，需要被提醒。

人一定是有弱点，无可否认。员工由于经验不足或者能力不足，中层需要帮助他们避免出错。许多中层领导会存在不敢去检查的错误心态，或者认为交待清楚，下属都明白无需检查。但培训得再好，日常工作中不做规范地、限时限定地检查，漏洞一定会出现。

2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。

为什么检查之后还是会出现疏漏呢？因为中层心里会有障碍，比如跟大家私下关系很好，所以在检查时会考虑私下交情、放不开等造成检查不严格。中层是代表公司的利益、原则与制度去检查，不是领导驱使你去检查。

3）过程控制的好，结果必然好。

“我只要结果，不管过程”，“我只要指标达成”，“我只要利润”，有很多中层领导都说过类似的话。但是关注过程、控制过程，防止最后出现坏结果，过程注重的好，结果才会好。

4）检查工作实际上是改进自己。

员工执行当中出现的问题，都是领导的问题。检查完工作后，领导应该高度自觉进行总结和复盘，这是高水平领导力的体现。

02检查官的原则--检查就要出结果

1）授权有多大，检查有多严。

公司越做越大，人员越来越多，企业必须授权，同时也带来过程管控不严、管理风险等问题。这时第三方内部监督尤其重要，一方面是部门之间的监督，另一方面是专业部门的监督。

2）70%的时间应当用在检查上。

检查必须达到预期的结果，衡量一个中层领导是否优秀可看其工作时间分配。70%时间应当用在过程检查上，检查就会发现问题，纠正问题就会训练员工，员工能力提升的同时也解放中层。

3）检查必须一追到底。

检查容易半途而废，需要从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。

4）检查的结果是不再出现同样的问题。  

检查发现问题一定要做整改，并分列罗列和做示范告诉下属，避免再出现同样的错误。                        

03检查官的操作流程

1）做标准--检查的依据。

标准是检查的依据，有了依据才能开始做检查。标准来源于归口部门的领导，这样的标准才专业、易于理解，员工才能更好执行。标准可以借鉴，但不能照搬。

2）做训练--检查的前提。

做了标准后，需要向下属培训和示范，保证每位员工都能达到标准的结果。

3）做分解--检查的节点。

把握关键事、关键人、关键时间去做检查。关键人分为三类：第一类人领新任务的人或者老人干新活；第二类人容易出错、马虎的人；第三类人总经理关注的人，担负公司重要任务的人。

4）做记录--检查的过程。

注意数据分析和与典型案例的集体分享。

5）做纠正--检查的关键。

检查后发现问题，提醒不等于纠正。解决问题的手段就是及时做纠正。保证下属或者其他部门按照计划与标准执行出结果。

6）做评价--检查的结果。

检查结束，反馈下属和其他部门是否满意及其原因。下属不愿意被检查是因为有防范心和抵触心，检查评价可以消除下属被检查的抵触心态。

7）做改进--检查的目的。

改进是检查最后一个节点，如果经常出现相同的问题，一定要找“真原因”。第一类是个人原因（负责人），第二类是公司原因。最后制定行之有效的措施、指定负责人进行持续改进。