三剑客论道之二：元器件电商平台的特征（上篇）

点击查阅     完整视频     三剑客论道之二：元器件电商平台的特征（下篇）

超级电商霸主会不会出现?

( 编辑注：本文中出现的第一人称“我”为吴守农先生)

1. 电商还是电商平台？

首先，我要说一下。在元器件分销业界而言，电商及电商平台还是在摸索的道路上。现在半导体分销产业的体量，通过电商完成的，只是一个少部份。这个可能是因为整个产业链的传统架构与操作习惯使然，也可能业界还没有把握到电商的窍门，为用户群体带来价值。

我们经常说，到现在还没有出现传说中雄霸天下的元器件电商/电商平台。其实，这个会不会出现，还是言之过早。就算是要做个能赚钱的电商，也是谈何容易？其中，您必须懂得互联网经济的营运，深度把握半导体分销产业的实在操作与各个持份者的需求，配合以user friendly 的操作界面与系统...等，才能凝聚足够的用户社群及保有足够的黏着力，致使电商/电商平台产生经济效益，持续发展！

不要低估营运半导体电商/电商平台的难度与成本！这是一个具备非常高的技术门槛和非常烧钱的玩意！记得大概在2000年代，国内有一波电商的发展热潮。但因为当年对电商/电商平台操作软件的把控度不足。而且，对电商应有的角色定义不清。大家都是抱着尝试的心态。更甚的是，根本出发点就不对，以为推出一个带有搜索功能的独立站，用有限的资源作出在线的推广，就可以引流获客，从小单开始进而挖掘客户的潜在需求等。最后，很多人都掉了大坑，成为先烈。惨不忍睹，悲呼哀哉！

元器件的电商是经过不断的迭代才出现到今天百花齐放的局面。而且，也开始出现一些电商是赚钱的，不需要单靠资本营运作财政的支撑！其中各有抓手！针对不同服务对象提供不同的服务。有些是从代购开始发展到BOM配单的；有些是以服务工程师的，以技术及方案作招来；有些是从服务长尾的吃瓜群众，返回服务KA （Key Account） 大客户的。但大家仍然在路上摸索前行！到最后会发展到什么的局面，会不会出现行业的霸主或细分领域的霸主；或者是群雄寡头垄断，是有着无限的想象空间的。大家拭目而待！

接下来，麦博会更有条理，更详细的为大家介绍元器件电商/电商平台的发展历程！以及电商/电商平台的未来发展方向！振洲大兄更会在元器件电商的必备条件深挖，道出其所以然！我也会在谁能担任成功平台的角色及传统的代理商能否成为成功的电商，以实体的案例阐述一己之见，以供大家参考及斧正！

还没有看两位大咖分享之前，我想在以下两方面加点补充。其一是电商平台必备的元素。及电商与电商平台的概念。

之前，振洲大兄在电商的定义上，已经解说的非常清楚。但在电商平台的看法上，我跟振洲大兄的看法是有一丢丢的差异。下面复盘一下电商的定义。

上面是振洲大兄对电商/电商平台的定义。大致上我是同意的。这样的分析，也说明为啥，电商/电商平台是那么艰巨和烧钱的玩意了。从第一个元素“电”的层面，牵涉到内容的建设及客户社群的建造。这个是非常烧脑及烧钱的！怎么样才能做到 “The right content, with the right format, through the right channel, at the right time to the right person“？听起来就是一个简单的道理，但实践起来，是非常考心思的。建造好了内容，如何利用互联网技术，推广到目标群众，通过适切的用户体验增加粘着力从而留客吸粉！获取群众的精准信息进行分群，画像，标签。及后续的精准推送与跟踪，至为重要！在商的层面，是整个牵涉到客户及订单营运的细节操作，在线支付，供应链的衔接，售后服务...等！这个需要强大的系统及对商业流程，应用场景的充分理解作支撑。至于振洲大兄的平台方面，是牵涉到营运方的资质，架构的合规性及数据中台的构建。但我认为，这还是电商的一个部份，是电商的一个载体！

我心目中的电商平台，应该是一个独立第三方的平台。平台下面可以包含许多形形色色的电商，在一个框架下，遵守一套规则，百花齐放，各显神通。同时，平台是起着集体的规模经济。为整个元器件分销产业赋能！平台可能不只是平台（PaaS - Platform as a Service)的概念，更可能是一个生态（IaaS - Infrastructure as a Service)的概念， 连接整个行业的生态资源，让每个平台下面的持份者都能享受平台带来的红利！愿景是非常美好的，但实际操作起来，会是困难重重，任重道远的！除了本身需要极高的号召力外，也需要一套公平，公正，公开的制度作支撑。更重要的是，也必须有商业模式产生盈利，以支持平台的持续发展！待业界大能的挖掘与加持！期待！

1.1 元器件电商平台的古往今

人类和动物有很多不同的地方，其中一个是人类非常喜欢从数据、事物、现像、观察找出规律，之后分门别类，成门成派，助长有效的知识积累，运用和传承。

生物分类学就是一个很好的例子。瑞典生物学家卡尔·冯·林奈（Carl von Linné）自幼喜爱花卉，曾游历欧洲各国，拜访著名的植物学家，搜集大量植物标本。1735年发表了其著作《自然系统》（Systema Naturae），1737年出版《植物属志》（Genera Plantarum），1753年出版《植物种志》（Species Plantarum），建立了动植物命名的双名法，对动植物分类研究的进展有很大的影响。

由他首先提出的物种分类法：界（Kingdom）、纲（Class）、目（Order）、属（Genus）、种（Species）等，被广泛采用，并被其后的科学家发扬光大，通过有系统的整理和研究，各式各样的细分学科和数据库也建立起来了。以我们的国家生物信息中心为例，国内、国际的数据已经接近50PB了，什么是PB？现在市场最大容量的手机内存为1TB，1000个TB是1个PB，50PB就是5万台现在高端手机的内存总量。

在化学研究中，俄国科学家德米特里·门捷列夫（Dmitri Mendeleev），通过数据搜集、整理和研究，发现化学元素的周期性，依照原子量，制作出世界上第一张元素周期表，并从中预见一些尚未发现的元素。他这个1869年的手稿，和我们现在一般看到的版本有很大的不同，但主要是展示的方式，他的原稿是先由上至下、左至右的，现代的版本是由左至右、上至下的，但这不影响他对元素特性的结论。对于在当时还没有发现的元素，他的预测也是很准确的，如和半导体高度相关的碳族元素（Carbon group）:碳（C）、硅（Si）、锗（Ge）、锡（Sn）、铅（Pb）、鈇（Fl）六种，当时还没有发现锗，但他已经预测会有一个原子质量为70，特性和碳及硅相近的元素。十多年后，德国化学家克莱门斯·温克勒（Clemens Winkler）于1885年在分析硫银锗矿时发现了锗，他以他的祖国德国命名这元素为Germanium，其后锗也成为半导体早期产品的重要材料。

1.1.1 目录分销商RS Components到DigiKey和Mouser

在我们熟悉的半导体行业，这种分类的例子当然也不会少。

RS Components 由 J.H. Waring 和 P.M. Sebestyen 于 1937 年创立，前身为 Radiospares Limited，这是一家总部位于伦敦的小型企业，Radio是收音机的意思，Spares是维修零件的意思， 顾名思义，公司是专注于为无线电维修店提供备件。

在 1960 年代，Radiospares 经历了显着的增长，并将其产品范围扩展到无线电组件之外。该公司认识到对电子元器件的新兴需求，因此于 1971 年更名为 RS Components。RS Components 继续迅速扩张，在英国各地建立了分支机构，并于 1979 年在法国开设了办事处，首次进军国际市场。

RS Components 历史上具有里程碑意义的发展是推出了其标志性的产品目录。该目录于 1967 年首次发布，迅速成为工程师的宝贵资源，提供了可用组件、规格和定价的全面列表。随着 1990 年代电子商务的出现，RS Components 利用网上购物的日益普及，推出了其网站和在线订购系统，进一步彻底改变了组件的采购方式。(以下图片由麦博士藏书直接扫描。)

读者朋友们可以留意到有几个大家都可能熟悉的词语，现在还是常用的技术名词，如Voltage Reference（电压基准），Zener Diode（齐纳、或稳压二极管），Silicon（硅），Germanium（锗）等。有些封装和现在的还是很像的。

在差不多的时期，另一家我们熟悉的元器件分销公司也在英国成立了。Farnell由Alan Farnell于1939年在利兹（Leeds）成立，也是从供应无线电零件开始业务发展。安富利（Avnet）于2016年以差不多七亿英镑把Farnell收购了。

两家在英国发源的公司，都成为了世界级的跨国企业，当然少不了美国的。

DigiKey由 Ronald Stordahl 于 1972 年创立，公司总部位于美国明尼苏达州（Minnesota）的锡夫里弗福尔斯（Thief River Falls），从来自数千家制造商的数百万种产品，DigiKey 拥有最大的电子元器件库存之一。该公司提供全面的组件选择，包括半导体、无源元器件、机电元器件、连接器等。DigiKey最初是一家在 Stordahl 的车库外经营的小型邮购企业，主要为当地客户提供服务。在早期，DigiKey 专注于提供广泛的电子元器件选择，以满足工程师、业余爱好者和企业的需求。公司逐步扩大其产品范围和客户群，提供广泛的组件库存，加上高效的订单处理和及时的交货，促成了其快速增长和作为可靠供应商的声誉。

DigiKey 很快意识到电子商务在电子元器件行业的潜力。在 1990 年代后期，该公司推出了自己的网站，建立了强大的在线形象。DigiKey 的用户友好型网站使客户能够浏览海量组件目录，访问详细规格，并方便地下订单。该公司在电子商务方面的投资大大扩大了其对全球客户的覆盖范围和可及性。以差异化的营销和经营手法，拉开了和竞争对手的距离，成为全球十大代理商之一，更值得注意的是，DigiKey一直以来也是一家私人公司，透过长尾巴（long tail）的庞大客户群，高毛利的业务模式，达到「财富自由」，不用通过资本市场资金来成长。

贸泽电子（Mouser Electronics）由加州的一位中学物理科教师Jerry Mouser于1964年在埃尔卡洪（El Cajon）创立，当时的名字是Western Components（西部元器件公司），1973年改名为Mouser Electronics，1986年把总部迁移到美国德克萨斯州（Texas）的曼斯菲尔德（Mansfield），2000年成为另一家元器件代理商TTI的子公司，2007年TTI被伯克希尔.哈撒韦（Berkshire Hathaway）收购。通过电子商务的业务模式，特别加强和原厂供应商在技术宣传和支持的合作，如在线研讨会（webinar）、展览会，成功的开拓全球业务，排名刚在全球十大以外，也值得注意的是，Mouser也基本上是一家私人公司，独立营运。

提到以上四家欧美老牌收音机零件商成功转型为全球的线上元器件分销商，可能也要分享一个不成功的案例。有看过乔布斯自传的朋友，相信会问为什么我们没有提到RadioShack，话说乔布斯和斯蒂夫·沃兹尼亚克（Stephen Wozniak）在上世纪70年代创业时创作和制造的电子产品，也有光顾RadioShack采购元器件材料的。但很不幸的，这家公司几年前已经倒闭了。是不是因为太专注于电子终端产品的实体店？是不是因为没有赶上元器件分销，特别是线上营销的大浪潮？大时代的来临，你选择不跟这顺风车的话，失败、被淘汰的机会一定很高。也有例外的例子，如富昌电子，以差不多不变的业务模式屹立行业几十年，当然最近他们也有些变化，这是另一个故事了。

1.1.2 目录分销商力源到中国各大电商平台

武汉力源信息技术股份有限公司（P&S）成立于2001年8月，业务初期从实体目录分销，配合线上营运（icbase.com），是通过服务长尾巴客户群，提供样品及小批量（Small Quantity Shipment, SQS）订单，为欧美原厂供应商在国内提升服务和开拓市场。2011年2月，公司在深圳证券交易所创业板上市（股票代码：300184），是中国本土电子元器件分销行业第一家A股上市公司。其后通过自身的业务增长、收购及合并策略，成为本土十大元器件分销商之一，发展多元化的业务。

随着互联网技术的发展和普及，诞生了更多的元器件交易平台，如立创商城、云汉芯城、华强电子网、猎芯网等等，百花齐放、各具特色。但相信未来的市场只会日趋成熟，差异化减少，竞争更为激烈，需要更创新的思维、更有前瞻性的业务模式，为供应商，用户和客户提供更有价值的优质服务，才能增长、活下去。我们的行业不进则退、汰弱留强、不增长就很难活下去，残酷但现实。

1.2 为什么传统代理商不能成功成电商或电商平台？

为什么传统代理商不能成功成电商或电商平台？这个问题好像在展开讨论前已经下了定论，这个是不太对的。其实，有许多的授权代理商，他们也具备了电商/电商平台的能力，也把现有的客户服务做到很周到，客户的体验也非常好的。其实授权代理商也是结合线上线下的操作服务客户的。至于为啥不出大力发展电商的业务，可能是线下的业务体量比线上的业务体量大得多，所以没有足够的诱因大力发展在线业务。再来，就是授权代理商的业务性质与分销商大相径庭！贸易商主要是卖货的，但授权代理商的主要工作对芯片原厂而言，是Demand Creation, 是通过Design In 到Design Win 获取终端工厂的大单的。纯粹的电商行为不一定是最好的获客工具。所以，不存在传统的授权代理商不能成为成功的电商！事实上不是不能，而是不为也！

这个问题跟另外一个华强北分销产业的热议有点像！就是分销商从代理商转型的讨论！从两个层面看待这个问题。首先，必须了解为啥分销商必须往代理商去转型。第二，就是分销商有没有这个能力转型！业界在第一个层面上争议已久！独立分销其实在元器件分销的整个链条是有存在的价值的。事实证明，著名的独立分销商也活的非常滋润的。反而，授权代理有时候也非常苦逼的。第二个层面是，独立分销能不能成功转型为授权代理。这个要取决于老板的决心和耐性了。代理商有异于分销商，代理产品的产出是需要时间和过程的。而且也必须投入相应的技术人员。一般转型的周期需要2至3年。所以，许多分销商在转型授权代理线的过程中，仍然做现货分销，同时把部份的精力投放在授权代理线。但这个必须讲究如何平衡！如果，只是做同行拆货的分销，则更难转型了！

讲到另外一个话题：环球资源原来是最适合做第三方平台的，撮合上下游，保持公平公正的立场。

这里我想讲论一下环球资源虽然是独立第三方，但未能成为一个电商平台的原因。其实，环球资源是一个非常成功的媒体，连接东西两大经济体促成许多的商机，对中国企业成功出海功不可没的。而且，在许多的营销于管理的理念上是非常超前的。老板韩礼士先生是一个非常聪明，超前和坚持理念的媒体大亨！成也萧何，败也萧何。可能就是韩先生的坚持，所以，并没有带领集团走上电商/电商平台的布局！

环球资源其实做过许多超前的尝试，也可算是曾经铺垫了电商部份的雏形。可惜的是，在推动的时机和针对的人群定义出现落差，不能成功落地！

环球资源鲜为人知的，曾经推出过两个软件的服务。一个是 “Connect”, 以强大的数据库及产品的分类为抓手，连接头部买家与供应商。另外一个是 “Transact”，一个带有在线支付功能的系统。可惜的是， “Connect”针对的人群不对，主要是头部买家与供应商有自己固有的系统，虽然系统是不错，但在考虑系统的兼容和保密上会较为保守。如果是推到长尾的一般用户上，则是另外一番局面了！另外，在推出“Transact”推出的时间太超前了。当时，连最前卫的银行也没有支持在线支付功能的服务。最致命的一点是，环球资源一直坚持只做信息的服务。在供应链的多流里面，只做信息的撮合。不牵涉任何的物流，金流...等等的配对！

1.3 电商平台的成功特征

前面守农大哥的专论，电商平台确实与电商不同。参考我们行业以外的电商平台，如亚马逊和京东，振洲认为，电商平台的本质是独立的第三方服务。之所以称为“第三方”，在一个电商平台，一定有商品的供方，也一定有商品的需方，而第三方就是为供需双方提供交易服务的，并且应该保持中立，独立于供需双方而存在。

目录分销、代理分销、贸易分销，其实都是第三方，为上游原厂和下游终端提供服务。媒婆在英文，是Match-Making，就是匹配的意思。振洲作为行业老兵，有时候开玩笑，说大家都是“拉皮条的”，其实就是匹配的意思，把上家的供应和下家的需求匹配起来，就是我们的业务本质。

作为电商平台，应该能成功地聚合第三方特点，为更多原厂更多终端提供更高效的服务。一个电商平台的第三方服务，成功的具体特征应该如下：

· 以供需匹配为交易导向：电商平台为供需双方的交易提供各类独立的服务，以不影响交易价格为前提。我们行业不少电商网站确实能提供供需匹配服务，但遗憾的是，不能在线下单，抓得住贸易商，但抓不住上下游。

· 以精准的产品库为交易核心：产品库不精准，一方订购的产品，和另一方销售的产品，存在不确定性，无法实现高效的在线交易。我们行业的工业品，相比于京东的消费品，其复杂性要高几个量级。麦博士强调目录分销，而且我们行业不少目录分销商的电商网站很成功，都说明产品库的重要性。

· 以公对公业务的人脉库为交易基础：与B2C不同，我们行业是公对公的B2B模式。电商平台面临巨大的人脉库挑战！人的社会关系和身份千变万化。一个公对公实物产品的交易订单，需要解决买卖双方及关联委托方的公司及其代表的授权、鉴权、确权诸多问题，更不用说涉及知识产权的交易所产生的版权问题。我们行业许多电商网站，上来就是用户注册，不关心企业注册。但确实有一些以ERP为基础搭建的电商网站，已经展现相当的实力。

· 以精细化的物流配送体系为交易保障：占地面积巨大的库房，不能片面认为物流支撑强大；精细化的配送，是现代物流的特征。亚马逊对供应商近乎苛刻的物流标签管理，才能应对纷至沓来的订单。我们行业不少的供应链服务商，从货代报关服务转型电商服务，有非常好的基础。但这类电商网站，要成功转型电商平台，必须抓得住服务，还要抓得住订单。

· 以适配批发的B2B价格体系为交易前提：元器件分销行业，不是零售，而是批发。目录分销确实通过区间价解决了单方面的批发问题。但麦博士曾经提到，一个安森美的产品，面对全球不同区域、不同细分领域，不同的客户，会达到上千种不同的注册报价registered quotes。这种复杂性，绝不是一般B2C电商可以解决的，也不是简单一个区间价或目录分销就可以解决的。

· 开放的接口系统为交易标准：OpenAPI接口系统，是下一代网络区别于传统电信网络的主要特点，也是谷歌Google、阿里等平台领先的主要驱动力。比如谷歌巧妙应用mashup混搭技术，把租房供求信息通过谷歌地理系统的开放接口，有机和直观在谷歌地图上展现租房供求气泡。一个开放的接口系统，链接上下游企业的独立系统提供交易服务，真正具备万物互联的物联网特征，其实是行业标准的建设。

开放式接口，建立行业标准，属于供应链产业链的范畴，应该留作下一期的话题。我在此略作铺垫。国家统计局数据显示,2022年全国网上零售额13.79万亿元,同比增长4%。其中,实物商品网上零售额11.96万亿元,占社会消费品零售总额的比重为27.2%。同比全球电商2022年零售销售额4万亿美元，占全球零售总额的18.4%。对比我们行业万亿级别的巨大产值，我们行业实现的电商交易额占比应该是非常低的。

我们的元器件产品千万级别，更新换代层出不穷，如何建立工业品的产品类目？如何确立元器件型号和厂牌的唯一性并维护品项SPU（Standard Product Unit）？如何以元器件产品的交易属性确立库存项SKU（Stock Keeping Unit）？是我们行业各类电商网站的挑战，更是电商平台成功的挑战。

现有许多企业的ERP，多是以财务报表为基础打造的，能解决企业内部的权限管理和审批就不错，很难解决供应链上下游的客户与供应商资源管理。即便是擅长客户关系管理的国际软件巨头如Salesforce，虽然堪称平台，但因其跨行业的软件服务，也无法涉足B2B电商。

环球资源是中国最早引入和强调供应链的跨国企业，在我们行业曾经有“打通供应链最后一公里”的口号。但环球资源自上而下和由外向内的模式，打不过阿里巴巴的自下而上和由内向外的模式，最终败下阵来。振洲认为，真正率先实现打通最后一公里的消费类电商平台，首推亚马逊。正是他们命名头程（First Mile）和尾程（Last Mile），正是他们的头程和尾程物流服务，奠定了订单服务的基础。不过，即便亚马逊推出企业购，还是企业办公用品的零售，依然不是供应链的批发业务。

开放式接口系统，绝非草莽网站一拥而上的胜者为王，也不是政府喊口号或烧钱的大跃进促成。立足于行业特征，开发出我们自己的有生命力的电商平台，打通供应链最后一公里，为上下游企业提供批发价、样片、BOM报价的一站式服务，需要开放开放式思维，业界各方分工合作，汇同国家的数字化基础建设项目，共建打造。

点击查阅    完整视频    三剑客论道之二：元器件电商平台的特征（下篇）