绩效管理，如何功在平时？

一

对于绩效管理，我们并不陌生。

早在20世纪70年代，奥布里·丹尼尔斯就提出了“绩效管理”概念；

1999年，财政部等四部委联合颁布《国有资本金绩效评价规则》，KPI思想开始进入中国；

2003年，中国人民大学最早出版了专著，系统介绍绩效管理思想与实操方法；

2007年，天外伺郎发表《绩效主义毁了索尼》一文，在我国企业界引起了广泛讨论和反思；

近年来，MBO、BSC、OKR、360等绩效管理工具层出不穷，谷歌、阿里、字节等知名企业的绩效管理实践热度不断。

虽然管理者们四处求药、学了很多，但是许多企业仍然面临绩效管理问题，比如：

· 每个部门各自制定绩效目标，只有分工，没有围绕经营战略、打造特定的组织能力，合力下好一盘棋；

· 老板希望通过绩效管理提升销售业绩，但是对于员工并没有起到明显的激励作用，指标定高，员工吐槽；

· 绩效指标设置许多，员工就找不到重点，但是一旦漏掉哪个、没有设置指标，员工就会不管不顾，心里只有绩效，眼里没了热情；

· 为了考虑各种特殊情况，绩效计算方法过于复杂，员工既看不懂、也不想看；

· 为了个人或团队指标更加亮眼，蓄意瞒报、寅吃卯粮、饮鸩止渴，损害企业长期利益；

· 绩效考核结果作为付薪依据，要求强制排名，导致部门之间推诿扯皮，团队内部要么明争暗斗、相互拆台使绊，要么一团和气、轮流拿D，引发更多管理问题；

· 绩效管理不是用于工作改善，而是用于月末打分，作为奖惩考核的依据；

为什么会出现这些问题呢？

一方面，是由于我们对于开展绩效管理的目标，定位在考核，而不是在改善；

另一方面，是由于我们的绩效管理，没有做到“功在平时”，只有等到绩效考核的时候，主管才会去关心员工绩效，没有及时纠错，就像种苹果树一样，等到挂果时候，才去关心果子大小、数量、甜度、品相，这就为时已晚，回天无力。

二

所谓“功在平时”，就是不要等到期末，才来关注员工绩效，而是在日常工作中，及时关注、进行校正、给与反馈、提供支持，积极地帮助员工改善绩效结果，而不是冷漠地给出一个评价。

据说科考人员在探索北极时，每天早晨起来第一件事，不是刷牙洗脸，而是打开定位，校正位置，因为北极没有一块大陆，只能选择大块浮冰扎营，但是浮冰会受到洋流、季风影响，一觉醒来，可能远在几十公里之外，此时就要重新定位，确定今天的行进路线，否则真的就会南辕北辙。

管理员工绩效也是如此，新情况、新问题层出不穷，员工动作是否标准，是否有了新的想法，是否受到其他琐事干扰……这些就像推动浮冰的洋流、季风一样，可能都会引起绩效结果的偏差，我们开展绩效管理，就是要在过程中不断校正，确保能够完成既定的绩效目标。

在绩效改进领域中，吉尔伯特行为工程模型应用广泛。

吉尔伯特将影响员工绩效表现的因素分为两大类别，一类是“环境因素”，另一类是“个人因素”，国内有时也将前者译为“技控”，后者译为“人控”，比如针对个人开展知识技能培训，就是典型的、希望通过改变“个人因素”，进而改善绩效水平；

但是吉尔伯特调研发现，个人因素其实对于绩效结果的影响，仅仅只有25%左右，反而是“环境因素”对于绩效结果的影响，占了75%。

环境因素又可以分为三类，分别是环境信息、环境资源和外部刺激，其中特别强调了“上级主管对于员工绩效是否足够，给与相关的、连续的反馈”，如果缺少这个重要的环境因素，即使员工接受专业培训、保持工作热情，实际工作表现也很难达到预期水平。

近几年来，欧美国家的绩效管理实践也能提供佐证，过去许多企业，要求上级主管每年和员工开展两次绩效谈话，通常年中一次、年末一次，员工拥有半年时间可以做出改进，但是现在，越来越多的企业提高了绩效谈话频率，至少每个季度要有一次，而且明确提出，鼓励主管和员工，在任何时候就绩效结果进行双向沟通。

国内的绩效管理优秀实践也是如此，比如我们都在学习阿里的绩效管理，但是关注焦点往往在于3.75或3.25具体如何考评、如何分布，实际上阿里有一条很重要的绩效原理原则被有意无意地忽略掉了，用一句阿里土话来说，就是“不要让员工感到惊喜”，意思就是绩效考核要放到平时落实，而不是等到期末出考评意见的那一刻，再用一分钟时间给员工定“生死”，这样员工等来的很可能就是意料之外的“惊喜”。

后来，这句土话演变成为“四随原则”，绩效管理需要“随时”、“随地”“随人”、“随事”，不要等到期末考评，要在平时进行；不要待在办公室里，要到现场去干；不仅是关于工作业绩的反馈改进，也是关于价值观念、行为准则的反馈改进。

三

如何才能做到功在平时？如何才能把理论知识，固化为机制流程呢？

以下是三点建议：

（1）将“滞后指标”，翻译为“先导指标”，保持日常关注

什么是“滞后指标”呢？滞后指标，也叫结果性指标，是指那些我们想要的最终结果，但是只有等到事情结束之后，或是等到期末，才能看到统计结果，在时间上明显滞后，比如经营三表、年营业额、月入职量等，只有期末才能看到，都是滞后指标；

什么是“先导指标”呢？先导指标，也叫前瞻性指标，指标本身并非我们想要的最终结果，但是通常与最终结果之间具有因果关系，能够第一时间反馈情况，就像汽车的仪表盘一样，比如日均拜访量，就是销售额的先导指标，日均拜访量上去，客单价不变的话，销售额才能上去；再比如日均沟通人数、招聘话术质量，就是月入职量的先导指标，每天联系的候选人越多、招聘话术质量越高，最终入职人数通常也会越多。

所以，我们想要绩效管理功在平时，需要将各项“滞后指标”，翻译成为“先导指标”，构建一组“绩效管理仪表盘”，保持日常关注，每天盯着，发现异常，分析原因，及时干预。

特别注意，我们既要关注那些容易量化的统计数字，也要关注“非数字信息”，就像在编写程序时，我们不仅需要用到整数和浮点数，也要用到字符和布尔值。就以招聘为例，日均沟通人数可以量化，方便统计，但是招聘话术质量同样重要，甚至更加重要，虽然不好量化计算，但是同样需要关注。

（2）建立至少“每周一次”的绩效“循环沟通”机制

绩效管理功在平时，其实没有那么复杂，我们可以借用好现有的管理场景，比如，大多团队都会召开周会，或一对一做沟通，员工说说本周工作内容、下周工作重点，然后上级提出一些问题、布置一些要求，但是大家并没有觉得这些管理动作，是在开展绩效管理、是在进行绩效反馈。

所以我们需要改变方法，按照“4R模型”展开，分别是；发现绩效风险（Risk）、分析风险原因（Reason）、做出应对反应（React）、确保理解一致（Repeat）。

所谓“发现绩效风险”，就是上级主管不要等待员工汇报，而是要主动向员工反馈那些可能导致最终绩效结果无法达成的风险，比如工作进度明显落后、指标数据异常、动作出现偏差、状态起伏等等，目的就是为了帮助员工早发现、早解决。

特别注意的是，面向员工反馈绩效风险，我们需要注意表达方式，陈述那些自己观察到的事实，采用类似于“我观察到+事实”的句式，尽量不要随意发表评论，这样容易引起员工的心理防御，比如“我观察到你最近状态不好”、“我观察到你最近数据不好”，这两句就不是陈述事实，而是发表评论，员工出于自我保护，很可能会下意识地否定，“不会吧，还好啊”，我们可以将之改成“我观察到你最近日报字数越来越少，而且没有主动找我沟通问题”、“我注意到你的数据，和上个季度相比出现较大幅度下滑，而且内部排名也出现下降”，当我们面向员工反馈观察到的事实，员工既无法否认，也不容易受伤。

所谓“分析风险原因”，就是上级主管与员工本人共同分析原因，只有正确地分析问题，才能有效地解决问题。

特别注意的是，我们不能预先假设“是员工的问题”，这样容易变成批斗大会，而要设身处地，换位思考，因为员工面对问题，无论是经验，亦或是权限、说话分量，都与上级主管存在很大差别；如果员工一味地归咎于“客观原因”，比如缺少预算、人手不够、其他同事不够配合等，我们不能着急否定，或是反问对方“那你也没有怎么怎么样啊”，这样会把自己放到员工的对立面，而是要与员工站在一条战线上，引导员工从“主观原因”上思考，怎么才能改变这些客观原因？

所谓“做出应对反应”，就是达成一致，采取哪些措施，校正动作，做出调整；此外，如果因为绩效改善情况不佳，影响绩效评分、绩效工资，也可以在此环节特别说明，尤其是那些月初绩效指标中没有明确约定的特殊因素，避免言之不预。

所谓“确保理解一致”，就是希望员工按照4R模型，当场重复一遍沟通结论，确保双方理解一致，形成闭环，这个过程非常重要。

此外，我们还可以尝试“错峰进行”，一位主管的管理半径，通常是在6-10人，每到期末进行绩效面谈，至少需要耗费2天时间，为了实现绩效管理功在平时，我们可以化整为零，每天安排一个小时固定时间，选择1-2位团队成员进行沟通，确保团队内部每人、每周至少可以沟通一次，循环进行。

（3）做好书面记录，团队内部公开

每次做完绩效反馈之后，员工需要按照4R模型，将谈话结论整理成为文字材料，并在团队内部公开，甚至可以根据需要，发送协作密切的跨部门同事。

这样至少有三点好处：一是可以作为期末绩效评分的依据，避免到了期末、到了考评时候，缺少必要素材，只能根据印象、感觉做出判断，或是耗费太多精力，去翻历史记录；二是可以促进团队成员之间相互了解，能看到别人在做什么、做的怎么样，避免考评时候，觉得不服，凭什么别人分高、自己分低？三是为了鼓励团队成员之间，相互开展绩效反馈，员工不仅需要上级进行绩效反馈，而且需要同事做出绩效反馈，尤其是内部客户、协作伙伴，更加真实全面，所以在团队内部公开时，可以增加一句“欢迎同事给予补充反馈”。

为了减少员工撰写文字材料的压力，我们可以采取以下技巧：在绩效面谈的Repeat环节，进行录音、转译成文；只需要撰写结论，分为风险、原因、举措三个方面，不需要描述讨论过程；内容长度控制在一页之内；谈话当天就要写好公开，避免拖延遗忘；统一命名格式，方便汇总存档。

总结一下，做好绩效管理对于企业降本增效、应对当前市场挑战具有重大意义，关键在于“功在平时”，不要等到期末，才来关注员工绩效，而是在日常工作中，及时关注、进行校正、给予反馈、提供支持，积极地帮助员工改善绩效结果，而不是冷漠地给出一个评价，具体而言，首先，我们可以将“滞后指标”，翻译为“先导指标”，构建一组“绩效管理仪表盘”，并保持日常关注；其次，可以采用4R模型、错峰进行，建立至少“每周一次”的绩效“循环沟通”机制；最后，需要做好书面记录，团队内部公开，引导团队绩效管理习惯发生改变。