一文看懂PBC、OKR、KPI，绩效管理工具选择不再迷茫

在日常组织绩效管理过程中，从MBO到BSC，从KPI到OKR再到PBC，总有一种“乱花渐入迷人眼”的感觉，作为企业经营管理者，为企业遴选最恰当的管理工具，是职责所在，但很多管理工具又不能盲目引入，本期策划绩效管理工具专题，帮你搞懂弄通几项工具的不同，通过理解不同工具的利弊，判断一下你的企业选择的绩效工具是否“淡妆浓抹总相宜”。

一、绩效管理工具发展演变过程

从时间轴看，绩效管理工具经历了如下发展过程

每个工具的出现都与管理发展的脉络有一定渊源，并在一定的历史时期发挥了独特的历史使命。

☞MBO的故事

管理大师彼得•德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在其名著《管理实践》中最先提出“目标管理”（MBO，Management By Objectives），认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。它与传统管理方式相比有鲜明的特点：（1）员工参与管理（2）以自我管理为中心（3）强调自我评价（4）重视成果。MBO理论涵盖的目标制定、过程监控、评价反馈、结果运用正是现代绩效管理全流程的基础。

☞BSC的故事

平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在本质上为目标制定与目标分解提供了与企业总体战略相契合的路径。

☞KPI的故事

与BSC平衡计分卡有一定的渊源，KPI的理论基础是二八原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。KPI体系的目的是以战略和控制为中心的，公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，围绕职位设置，能对每个员工的目标完成情况进行明确考核的工具，着眼于考核当年的工作绩效，对可控部分进行衡量，从而有效控制个人的行为。

☞OKR的故事

OKR(Objectives and Key Results)全称为“目标和关键成果”，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，1999年英特尔公司发明了这种方法,后来被 John Doerr推广到甲骨文、谷歌、领英等高科技公司并逐步流传开来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

☞PBC的故事

PBC（Personal Business Commitment），我们可以理解为个人绩效承诺。PBC是IBM绩效管理的重要表现形式，与BSC、KPI同属于以控制论为主的思想流派。年初每个员工要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上和在部门经理的指导下制订自己的PBC，并列举出在下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，如同员工与公司签定了一个一年期的业绩合同，强调订立合约过程中的上下级直接的沟通与互动，以评定等级做为输出的管理成果。

从绩效工具演变的故事脉络里，我们可以隐约看到一个围绕绩效管理展开的管理工具变革是有迹可循的。

BSC是一种基于管理实践的对MBO落地拆解的路径工具，就是目标管理在落地时从只看财务数据这个过去的因素，变为“内部流程、学习创新、顾客”等基于未来发展增量的因素上，要求我们制定目标时，不可只看眼前利益，要用发展的眼光看问题。

OKR虽然会经常被人们拿来跟KPI相提并论，但实际从属性上讲，与MBO一脉相承，是一种创新的目标管理方法，而且不是可丁可卯的奔着既定的目标去，而是鼓励员工制定挑战性的目标。

KPI则是基于MBO和BSC落地过程中衍生出的方法论工具，关注“关键”的绩效指标，用“关键”牵引整体目标的落地。

PBC更像是MBO产生之初，德鲁克就希望员工要参与目标制定的过程，把这种参与用一种形式做足，即以年度为单位做个人绩效的承诺，以季度为单位回头看，以年度为单位开展绩效兑现。

同时，KPI和BSC是自上而下的，而MBO和OKR是上下结合的，PBC和OKR更关注过程，KPI、MBO、BSC更关注结果。

然而上述5种工具，都有一个共通之处不容忽视，就是不论采用哪种形式，在指标体系制定过程中，都要有效地承接企业战略，并根据工具的不同属性做好指标的层层分解。

二、如何筛选有效的绩效管理工具

搞清楚了工具的演化逻辑，我们来探索一下不同绩效管理工具的应用场景有哪些，从而帮助我们决策在何种管理场景中使用哪一种管理工具。

（一）PBC的应用场景

虽然PBC来源于IBM，但却在华为得到了本土化的发扬光大。所以我们可以结合这个工具的本土化实践，来理解PBC的应用场景。

PBC结构是“Win（W）-结果目标”、“Execute（E）-执行措施”、“Teamwork（T）-团队合作”三个部分，强调“力争取胜、快速执行、团队精神”。也就意味着除了显性量化指标可以以KPI为载体，PBC要关注过程，关注关键行为，按照权重，一般W占比70%，E占比20%，T占比10%。

华为改良后的PBC，围绕“个人业务目标承诺、个人重点关注项目、年度组织建设与管理改进目标”3个方面，强调通过这个管理工具来把引进的管理思想固话讲话到日常行为中，并不断加强。

PBC还是个娃娃的时候，是一个年度属性产品，因为它本身是一个员工的“年度”绩效承诺。然而随着发展，慢慢转变成了“以季度为单位回头看，以年度为单位应用”这种比较常用的模式。但在实践过程中，华为就经历了月度考核，变季度考核，又变半年度和年度考核的使用调整。这种实践过程中考核周期的拉长，也意味着很多绩效承诺需要一个较长的时间去度量它的过程和结果。

不同于KPI月度考核并与绩效工资挂钩，KPI考核结果作为年终评优结果参考。PBC在管理体系中直接“内置”了考核等级与刚性调整机制。以华为为例。

综上，我们将PBC的使用场景，描述为有一定体量的高速发展企业，在人才供给较为充沛的情况下通过PBC绩效模式的引领，产生内部团队“良币驱逐劣币”的效应，保障并不断做大企业增量。

（二）OKR的应用场景

OKR的优势，是显而易见的，因为这个管理工具有很多“突破”。

在一些咨询实践中，我们会发现，好多兴冲冲地来咨询使用OKR的企业，如果放弃KPI，只用OKR，有很多企业负责人仿佛失去了“抓手”，没有安全感。所以OKR在落地过程中，对组织的条件是相对苛刻的。

综上，我们不难发现，OKR应适用于高创新、高不确定性业务，在授权、扁平化、利益与风险共享等方面组织管理成熟度较高、员工自我驱动成熟度较高的组织。如果你非常认同OKR的管理理念，不妨在企业探索“第二曲线”业务的新团队中，或者你就是一个初创团队，每个初创人员需要扮演N个角色，试着导入OKR，因为它的透明属性能帮助你对齐成员的关键工作要务，它的聚焦属性能帮你做创业的“减法”，它的目标属性能帮你校准前进的方向。

（三）KPI的应用场景

已经把上述两种方式做了阐述，如果你不太具备PBC和OKR的土壤，那就建议把我们的KPI系统做扎实。在夯实以KPI为主导的绩效管理体系时，建议大家一定关注聚焦指标提取的过程。

第一，指标设计的思路是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把目标分解到各部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来。

如上图所示，在操作关键绩效指标提取时，首先应将公司年度绩效计划和目标进行提取。举例说明，公司年度绩效目标包括销售收入增长率、培育期产品增长率、管理制度建设计划完成率3项指标，接下来我们需要对各部门在指标方面的角色进行划分，一般分为“主导、分担、支持”三类。

因此，我们根据部门职能做出如下划分

以这三个公司指标举例，我们关注指标的“主导”一般集中在一个部门身上，不宜分散。同时，在角色划分时，我们可以采用以下模型进行思考。

第二，分解指标时，可以关注产品、区域、客户、关键影响因素等维度拆解，以产品营收指标为例，可以按照不同产品类型营收、不同客户类型营收、不同区域营收几种不同的分解方式。其中，支持性指标可以从目标落实的投入、过程、产出等环节，挖掘其在资源协调、过程控制、信息提供、外部宣传、流程优化等方面的支持性贡献。

第三，务必关注指标设置SMART原则。

第四，关注绩效目标制定过程中的沟通。通过与下属的双向沟通，获得下属的承诺。常见的有效问题主要包括。

第五，我们在审视提取的指标时，应注意以下几点，即绩效指标清晰易懂、有效衡量、责任归属清晰、数据来源稳定、行动计划可行、可低成本获取。从上述几个角度重新审视指标提取时，能够有效保障指标体系的科学合理性、可落地性和成长发展性。

以上为5项KPI应用场景中工具使用要点。我们用下表帮助大家将PBC、OKR、KPI的场景进行区别。

KPI、OKR、PBC是MBO和BSC的演进工具，在绩效过程中根据组织发展需要绩效工具呈现了迭代优化的趋势。因此，在绩效管理工具选择过程中，也要结合组织实际，循序渐进建立并持续优化采用的绩效管理工具，要在工具应用层面上保障PDCA闭环管理，从而保障工具使用的充分性。其他工具的迭代，也应基于充分使用现有工具的情况下，遇到的问题无法通过现有工具实现，在达成管理共识的情况下，围绕经营目标，导入新工具帮助组织提升管理效能，才会获得大家的理解和支持，从而避免“盲目跟风”的熵增，大大提高管理成本的情况发生。